2015年，“互聯網+”成為大家耳熟能詳的一個“熱詞”。這個“加號”，既有互聯網與傳統行業進行整合、疊加的表層含義，也有通過互聯網提升原有業態、實現轉型升級的深層意味。當大家目睹著一個個行業被互聯網所顛覆或改造，不禁會自然地想到，互聯網是否會顛覆教育行業,特別是本身就與技術密切相關的遠程教育行業呢？

   即使“顛覆”有危言聳聽之嫌，但是變革恐怕是我們必然的選擇。在廣播電視媒體時代，中央廣播電視大學擁有得天獨厚的媒體傳播途徑和政策保障，形成了比較獨特的競爭優勢。當技術演進到互聯網時代的早期，由于技術門檻的降低，普通高校已經可以通過網絡教育的形式涉足遠程教育領域，成為行業中舉足輕重的競爭者；中央廣播電視大學也通過開放教育試點，借助遍布全國的辦學系統，構建了獨具特色、線上線下相結合的混合式教學和服務模式，迅速地擴大了辦學規模和效益，成為我國遠程高等教育中規模最大的正規軍、主力軍。當時間的車輪轉動到2015年，我國的互聯網人口已經高達6.88億，移動互聯網人口達6.2億，網絡的門檻似乎已經不成為一個問題；普通高校特別是頂尖高校通過MOOC運動的開展，通過互聯網積極投放教育資源、擴大辦學影響力、擴展辦學規模和方式，并和互聯網巨頭開展合作，提供課程、服務、證書乃至學位。此外，國家已經放開網絡教育辦學的審批權，并啟動開放大學1+5的試點，在政策層面也給我們帶來越來越多的沖擊。這些發展趨勢對于正處于轉型中的國家開放大學而言，無疑是一個巨大的挑戰。在這種背景下，每一個國家開放大學的員工都不得不思考：在新的時代背景下，我們的核心競爭力是什么？應該怎么發展這種競爭力？

   通過這幾年在教學崗位和管理崗位的工作經歷，我越來越感覺到，互聯網不僅是一種技術手段，更是一種資源整合、業務重構的思維模式和方法論。通過互聯網更好地整合和配置資源，發揮我們自身國家級平臺的優勢，可能是在短期內保持和發展核心競爭力的關鍵；在此基礎上夯實大學的基本建設，培養一批懂學科、懂學生、懂教學的教師和配套的管理、服務隊伍，是在更長的時間維度里發展核心競爭力，保證辦學質量、提升辦學聲譽的關鍵。

   一、從管理思維向服務思維轉變，突出平臺建設思路

   電大系統是行政管理色彩特別濃厚的一個辦學系統，特別是中央電大，一直以來承擔了教育管理部門的行政管轄職能。在這種歷史背景下，難免會有比較濃厚的管理思維和工作慣性。但是在當前環境下，地方辦學機構已經有了多樣化的選擇，有網院、有奧鵬、有高職，以后可能還會有希望開展網絡教育的各類高等教育機構與他們開展合作；再加上整個教育改革簡政放權的大背景，如果我們繼續以管理思維為處理各種問題的主線，恐怕會出現越來越多的問題。因此，國家開放大學總部的整體思維模式可能需要一個比較大的轉變，即從指令式的管理思維模式和以鐘表為隱喻的機械式系統，向平臺式的服務思維模式和以生命體為隱喻的生態式系統轉變。與其說各級辦學機構是國家開放大學這個“鐘表”上的“齒輪”和“螺絲”，倒不如說是在國家開放大學這個大舞臺上充分發揮能力和自主性、一邊競爭一邊合作的演員、舞者。只有這樣，才能讓各級辦學機構不把自己當成為國家開放大學“打工”的業務員，而把自己視為國家開放大學的一份子，把參與國家開放大學的體系建設與自身的發展更密切的結合起來，共同形成一個大的生態系統和辦學平臺。

   這種轉變意味著我們要更多的傾聽和適應自下而上的需求和變化；意味著我們要在一刀切的管理思維和多樣化的服務需求之間找到更恰當的平衡點；意味著我們要把更多的關注和資源投射到教學一線，建立起完整的需求感知-問題反饋-問題修正-提升滿意度-有效激勵的快速循環機制。當我們能夠真正把視角下移，堅持群眾路線、問題導向，我想很多看似糾結的矛盾其實是能夠找到合理的解決路徑的。

   我個人認為，國家開放大學應該在“六網融通”的人才培養模式改革中，加強服務末端到管理頂層的信息透明度，一方面通過實地教學檢查、網上教學檢查、信訪、遠程接待中心收集和梳理來自一線的問題和訴求，通過技術手段上建立更好的問題反饋、任務流轉、報送、反饋的回路，另一方面建立有效的問題解決、督辦的機制，快速解決能夠處理的問題，集中研究處理需要解決的重大和復雜問題，對于短期內無法解決的重要問題形成統一的反饋意見，切實加強國家開放大學總部為辦學系統服務的意識和能力，讓參與國家開放大學建設的分部和基層單位切實感覺到總部在大的平臺建設上提供了堅實可靠的服務保障，能夠充分關注和積極響應一線的實際訴求，為他們解決困難和掃清障礙，使他們能依托這個大平臺上充分發揮主觀能動性，獲得可持續的發展，從根本上提升分部和基層辦學機構對國家開放大學的歸屬感。

   二、從資源共享到服務能力共享，回歸教育的本質

   中央電大的一大傳統優勢是資源建設和共享能力。通過30余年的辦學發展，積累了豐富的學習資源建設經驗，培養了較強的資源建設能力，也建立了比較完整的資源分發、共享體系。但是這一優勢無疑會隨著互聯網的普及、資源開發門檻的降低和日益增多的競爭者涌入而難以維系。可以想象，當互聯網上的MOOC、SPOC等各類課程資源極大豐富以后，任何一個辦學機構都可以通過開放的課程資源和平臺快速構建起一套課程體系和資源分發體系，即使我們的資源建設能力再強，也無法與全世界所有頂尖高校的合力相匹敵。

   然而，是否擁有了高質量的數字化學習資源，就能構成一個遠程教育機構的基本盤了呢？諸多研究和實踐都證明了，僅有學習資源（學習材料）并不能保證學習的發生，最頂尖的教授、投入極高的經費制作的MOOC課程，其完成率也很難超過10%，大部分只能保持在5%左右。反而一些在線課程，即使資源很簡單，甚至只有一些參考書和網絡資源鏈接，但是通過設計完善、執行有效的在線師生交互和支持服務，也能產生很好的教學效果。這也驗證了教育學里關于教學本質的一個論斷：教學的本質是人和人的交往。脫離了教育者人性的因素，僅靠物化的學習資源，很難保證學習的發生和教學的效果。這就是大學與出版社、視頻網站的本質區別。

   因此，國家開放大學如果是一所建立在“云”上的大學，那么這朵云應該絕不僅僅是資源共享的“云”，更重要的是成為一朵服務共享的“云”。在這朵云上，允許來自辦學體系各個層級的服務提供者根據一定的服務標準和流程，在“云”中向有服務需求的學生提供學術或非學術服務，并獲取與之對應的服務回報。不同服務主體和角色不再是固化在特定的機構或者辦學層級上的，這些來自不同機構的服務主體所提供的服務能力可以在整個服務體系中順暢的流動，“以有余而補不足”。

   以提供學術支持服務的教學團隊為例，我以為，理想的網絡教學團隊應該建立起一種學術自治、能上能下的流動機制。通過互聯網動態調配師資，解決師資分布不均、基層師資匱乏的問題；并通過同行評價、學生評價等多種方式，讓優秀的教師能在團隊中脫穎而出，通過互聯網服務于更多的學習者。同時，教學過程中的諸多環節，也不一定需要一個輔導教師從頭到尾的包打天下，上輔導課、批改作業、組織網上討論、提供答疑解惑等不同的教學服務完全可以由教學團隊中的不同角色實施，或者建立輪值服務的機制——這些想法已經通過網絡核心課程的試運行和網絡教學團隊的試點得到了局部的驗證。這種支持服務模式不再是把學生按所在區域、層級分配給當地教師的機械模式，而是通過互聯網讓教師群體協作起來，作為一個團隊為學生群體提供有效服務的生態系統模式。

   與此同理，非學術支持服務也可以進一步細分：哪些類型的支持服務可以通過遠程和互聯網跨區域提供，哪些服務一定要在線下向學生提供，哪些服務可以通過自動化的機制提供而不一定由人提供，它們如何共同組裝成一個完整的服務流程和一致的服務體驗？我想，管理支持、技術支持、情感支持等諸多方面都值得進行深入的研究和分析。只要在整體結構上改變各層級和機構各自為陣的機制，建立起“你中有我、我中有你、互相補位、協調統一”的支持服務運行機制，很多工作都能找到新的突破口，打開全新的格局。

   如果我們換一個視角，從學生的服務訴求角度分析，國家開放大學的360萬學習者其實需要的并非同質化的服務。例如：有的學生可能以考試過關為主要目的，有的學生希望學到一些有用的知識和技能，有的學生還希望獲得好的學習體驗、認識好的老師和伙伴。當我們的技術環境和支持服務體系能夠比較清晰的獲知和挖掘不同學習者的需求類型時，是有可能為其配置不同的服務資源的。這種有針對性的、按需生成服務模式一方面可以獲得更好的學生滿意度，從“有教無類”發展到“因材施教”，另一方面還能更有效率的投放服務資源，有效的控制整體的服務成本。

   當然，要實現這一愿景，要解決諸多復雜的問題。例如需要建立根據實際服務能力和效果動態流轉教學經費的機制，需要向一線教學和支持服務加大投入、革新管理和評價機制，需要強大和靈活的技術平臺，需要建立學術、非學術支持服務的標準化體系等。但是，這一套完整的體系一旦建立并通過條、塊、點的辦學體系順利運轉，將會成為其他任何辦學機構都難以效仿和復制的核心競爭力。

   三、培養國家開放大學自己的網上教學名師隊伍

   毋庸置疑，大學的核心競爭力在教師。由于歷史的因素，在30余年的辦學過程中，我們雖然有辦學規模和影響力巨大、教學質量也受到普遍認可的黃金時期，但是并沒有以此為基礎建立起符合學校長期發展的教師培養體系和路徑，沒有發展和培養出屬于自己的、成規模、有梯隊的學科專家和教學名師隊伍。當政策環境發生波動時，我們往往會受到其他辦學機構乃至辦學系統中地方電大的極大挑戰。現在我們已經看到，有的地方開放大學和廣播電視大學通過多年的開放教育辦學積累和高職辦學積累，其教師隊伍在數量和質量上都已經不輸于國家開放大學總部，如果我們自己的教師隊伍無法找到一條快速發展、培養的路徑，從長期來看，恐怕難以統籌全局。特別是在互聯網時代，優秀的教師是有極大地口碑效應的，能夠在網上吸引學生的優秀教師將是遠程教育機構最大的品牌保證。我們固然可以借助社會資源實現名師名教，但是這條路徑對任何一個遠程教育機構而言都是開放的，并非我們獨特的競爭力。我以為：在競爭空前激烈的時期，國家開放大學的當務之急是培養一支懂學科、懂學生，并且懂得在互聯網上開展合作教學的教師隊伍；并逐步建立起穩定、成熟的師資培養機制，創新人才引進機制，積極穩妥的擴大教師隊伍數量、提升教師水平，為教師提供學校發展與個人發展能夠緊密結合的成長路徑，逐步確立行業中教學和研究方面無可比擬的影響力和競爭力。至少在大規模協同開展在線教學的方面，沒有第二家機構有國家開放大學這樣的天然優勢，這應該是我們需要快速建立行業聲譽、擴大業界影響力的領域，學校應該要在相關領域的專業建設、培訓項目、教學、科研投入上有更大的支持力度和具體舉措。例如：針對六網融通的人才培養模式改革，在學校層面建立面向系統的專項研究，吸收全系統的教師、研究者和管理者積極參與、建言獻策；對于網絡教學團隊、網絡學習支持等需要辦學系統協同參與的工作，從總部層面帶頭加大面向教學過程的投入力度，并統籌分部積極參與相關建設；大力推進在線教育專業碩士的建設工作，等等。總之，在名師名教的結構上，要盡快的增強國家開放大學自身教師隊伍的數量和質量，只有這樣才能夠更有底氣和社會上的名師、專家對接，才能夠在學科和專業建設上統領全局。

        綜上所述，我認為在當前時期，國家開放大學需要開展主動積極的變革，在總部建設上強化服務思維和平臺意識，在系統建設上建立能夠實現服務能力共享、動態服務資源投放的開放靈活的服務體系，在內涵建設上強化教師隊伍培養，特別是網上教學名師的培養，形成國家開放大學的獨特的師資優勢。這樣的話，我們將有機會逐步建立起支撐學校長期生存和發展的核心競爭力，在互聯網 + 的浪潮中迎來更好的發展機遇，不但可以“做大”，還能逐步“做強”。